Tvorba prognóz a rozpočtů
Série se snaží popsat základní aspekty tvorby prognóz a rozpočtů – plánovací proces, vymezení rozdílu mezi prognózou a rozpočtem či popis základních typů rozpočtů (fixní vs. flexibilní, statický vs. kontinuální, inkrementální vs. rozpočet s nulovým základem či způsob stanovení rozpočtu způsobem shora-dolů nebo zdola-nahoru).
Významnou část série tvoří odchylková analýza, popis plánovacích technik (např. využití časových řad) a odpovědnostních středisek.
Tato série logicky navazuje na sérii Strategické plánování.
Prognóza (forecast)
Prognóza je kvantifikovaná predikce výsledků, kterých firma v budoucnu pravděpodobně dosáhne.
Rozdíl mezi rozpočtem a prognózou je
- rozpočet ukazuje, jakých čísel se firma snaží dosáhnout (cíl)
- prognóza ukazuje predikci čísel, kterých bude pravděpodobně dosaženo
Rozpočet (budget)
Rozpočet je kvantifikovaný operativní plán, zpravidla na nadcházející účetní období. Je to finanční plán fungující jako cíl pro další období.
Rozdíl mezi rozpočtem a prognózou je
- rozpočet ukazuje, jakých čísel se firma snaží dosáhnout (cíl)
- prognóza ukazuje predikci čísel, kterých bude pravděpodobně dosaženo
Druhy rozpočtů
Podle toho, zda dochází k aktualizaci rozpočtu na základě změn v úrovni aktivity (obvykle objemu prodeje):
Podle to, zda dochází k aktualizaci rozpočtu o již proběhlá/nová období:
Podle úrovně, která rozpočet (či celkové výsledky rozpočtu) stanovuje:
- rozpočtování způsobem shora-dolů (top-down budgeting)
- rozpočtování způsobem zdola-nahoru (bottom-up budgeting)
- participativní rozpočet (negotiated budgeting)
Podle způsobu přípravy:
- inkrementální rozpočet (incremental budgeting)
- rozpočet s nulovým základem (zero based budgeting)
- metoda standardních nákladů (standard costing)
Fixní rozpočet / Pevný rozpočet
Pevný či fixní rozpočet je rozpočet, který se v návaznosti na změnu prodaného množství či jiné významné proměnné nemění. Odchylky mezi rozpočtem a skutečností jsou proto obvykle značné. Fixní rozpočty jsou v praxi využívány mnohem častěji než flexibilní rozpočty.
Pevný rozpočet je užitečný zejména v případech, kdy:
- rozpočet slouží jako cíl
- v průběhu času nedochází k podstatným změnám v objemu výroby / prodeje
- náklady jsou hlavně fixní (a v poslední době fixní náklady často převyšují variabilní)
Pevné rozpočty nejsou ale příliš vhodné pro hodnocení výkonnosti odpovědnostních středisek.
Protikladem k termínu pevný rozpočet je flexibilní rozpočet.
Flexibilní rozpočet / Variabilní rozpočet
Flexibilní či variabilní rozpočet je rozpočet, který se mění v návaznosti na změnu prodaného množství či jiné významné proměnné. Plánované tržby a variabilní náklady se proto mění v návaznosti na aktuální úroveň aktivity, nicméně fixní náklady obvykle zůstávají nezměněné. Flexibilní rozpočet tedy ukazuje, jak bude vypadat finanční plán/cíle, pokud bude použit aktuální objem prodeje/výroby. Odchylky rozpočtu od skutečnosti jsou tak obvykle mnohem menší než v případě použití fixního rozpočtu. Podmínkou použití tohoto přístupu je rozdělení všech nákladů na variabilní a fixní složku.
Flexibilní rozpočet je jakýmsi druhem citlivostní analýzy.
Flexibilní rozpočet je užitečný zejména v případech, kdy
- rozpočet neslouží jako cíl
- dochází k podstatným změnám v prodaném/vyrobeném množství
- náklady jsou do značné míry variabilní
- je potřeba hodnotit výkonnost odpovědnostních středisek (25)
Nicméně v praxi jsou flexibilní rozpočty využívány méně často než fixní rozpočty hlavně proto, že
- jsou k dispozici se značným časovým zpožděním (25), neboť jsou aktualizovány až na základě aktuálního prodaného/vyrobeného množství
- rozpočty obvykle slouží jako pevné neměnné cíle
- podíl fixních nákladů na celkových nákladech se v poslední době zvyšuje
- rozdělení semi-variabilních nákladů na variabilní a fixní složku může být obtížné (25) nebo výsledek takového rozdělení může být zavádějící
Protikladem k termínu flexibilní rozpočet je pevný (fixní či statický) rozpočet. (25)
Kontinuální rozpočet
Kontinuální rozpočet je rozpočet, který je průběžně aktualizován:
- odečtením dat týkajících se období, která již uplynula
- přidáním dat za "chybějící" období směrem do budoucnosti
Například
pokud se původní rozpočet se vztahuje k období leden-prosinec 20x1 a leden 20x1 již skončil. Lednová data budou od rozpočtu odečtena a místo nich budou přidána data za období ledna 20x2.
Výhody kontinuálního rozpočtu
- je vždy k dispozici celoroční rozpočet
- rozpočty jsou pravidelně aktualizovány, a proto nejsou zastaralé
Nevýhody kontinuálního rozpočtu
- časově náročná příprava
- aktualizované rozpočty nesouhlasí s fiskálním rokem
- mnoho firem připravuje své rozpočty v plné podrobnosti pouze pro bezprostředně následující rok a na další roky jsou známé pouze základní čísla. Takže pro nová období je tedy třeba podrobný rozpočet tak i tak nově zpracovat.
- pokud je rozpočet aktualizován pouze o data proběhlých/nových období bez změny v podmínkách a okolnostech, dá se obecně říci, že taková aktualizace nemá významný přínos
Statický rozpočet
Termín statický rozpočet se týká rozpočtu, který není aktualizován, ať už jde o posun období (měsíce) či změny v podmínkách a okolnostech. Statický rozpočet je tedy protikladem kontinuálního rozpočtu a synonymem pro flexibilní rozpočet.
Statický rozpočet je užitečný zejména v případě, kdy
- rozpočet slouží jako pevný cíl
- v průběhu času nedochází k podstatným změnám
Statické rozpočty ale nejsou příliš vhodné
pro hodnocení výkonnosti odpovědnostních středisek. (24)
Rozpočet stanovený přístupem shora-dolů (Top-down budget)
Pokud se použije tento styl rozpočtování, rozpočet se sestavuje směrem shora-dolů, tzn. vrcholové vedení stanoví rozpočet (často jen základní čísla) bez sběru podrobných informací z provozních úseků. Takto stanovený obecný rozpočet (cíl) je pak rozplánován do podrobného rozpočtu.
Proces je tak obrácený k rozpočtu sestavenému formou zdola-nahoru (bottom-up budgeting).
Výhody a nevýhody rozpočtu stanoveného shora-dolů mohou být odvozeny od výhod a nevýhod popsaných v termínu Rozpočet stanovený zdola-nahoru.
Rozpočet stanovený zdola-nahoru (Bottom-up budget)
Pokud se použije tento styl rozpočtování, rozpočet se sestavuje směrem zdola nahoru, tj. provozní manažeři shromažďují informace z různých oddělení/funkcí. Proces má obvykle koordinátora rozpočtu (např. controller), který, který agreguje/konsoliduje jednotlivé rozpočty nižších úrovní do hlavního rozpočtu, který pak je předán ke schválení vedení.
Proces je tak obrácený k rozpočtu sestavenému formou shora-dolů (Top-down budgeting).
Výhody rozpočtu stanoveného metodou zdola-nahoru
- provozní personál může být více motivovaný, jestliže se na přípravě rozpočtu sám podílel (24)
- provozní personál se účastní denního provozu (24) a proto může mít ve srovnání s vrcholovým vedením lepší informace. Nicméně naopak většinou postrádá komplexní nadhled.
- vedení může věnovat ušetřený čas strategickým otázkám (24)
Nevýhody rozpočtu stanoveného metodou zdola-nahoru:
- omezená kontrola nad rozpočty, hlavně proto, že provozní personál často postrádá komplexní nadhled a soustředí se na problémy týkající se jejich oddělení (zvyšuje se tak riziko nesplnění firemních cílů) (24)
- riziko přípravy nekvalitního rozpočtu se zvyšuje, pokud provozní zaměstnanci nemají dostatečné zkušenosti (24)
- proces přípravy rozpočtu je poměrně zdlouhavý (24)
- provozní manažeři mívají tendenci stanovovat příliš snadné cíle (24)
- problémy s koordinací mezi odděleními (a rozpočty jednotlivých úseků/oddělení je třeba mít vzájemně propojené)
- vrcholový management často konečné agregované údaje stejně upravuje. Pak je velmi těžké vysvětlit případné odchylky těchto rozpočtů se skutečnými údaji, pokud nejsou tyto úpravy rozplánovány do větších provozních detailů.
Participativní rozpočet
Participativní (neboli vyjednávací) rozpočet je styl rozpočtování, který kombinuje přístup sestavení rozpočtu shora dolů (top-down) a zdola nahoru (bottom-up). Participativní rozpočtování může začít zadáním obecné údajů ze strany vrcholového managementu. Ale ve srovnání s metodou rozpočtování shora dolů mají provozní manažeři možnost o těchto datech vyjednávat. Proces ale může fungovat i obráceně – rozpočet je stanoven zdola nahoru, nicméně vrcholový management tyto sesbírané údaje rozporuje, případně i upravuje.
Inkrementální rozpočet
Inkrementální rozpočtování je tradičním přístupem sestavení rozpočtu, který vychází buď ze skutečných výsledků, nebo předchozího rozpočtu a upravuje je o očekávané změny.
Je to opačný přístup k rozpočtu s nulovým základem (zero based budgeting).
Obecně platí, že inkrementální rozpočtování nebere v úvahu změny v předpokladech nebo okolnostech, ale může být vhodné například pro náklady, které lze poměrně snadno kvantifikovat, například pro mzdy.
Výhody inkrementálního rozpočtu
- snadná a rychlá příprava
- lepší koordinace mezi odděleními
- funguje dobře, pokud ve skutečnosti nedochází k překračování rozpočtu nebo neefektivnostem v hospodaření
Nevýhody inkrementálního rozpočtu
- obvykle nebere v úvahu změny metod a aktivit
- rozpočet je založen na předpokladech stanovených před dlouhou dobou, které v současnosti nejsou často ani známé
- dysfunkční chování, neboť manažeři mají tendenci nevyčerpanou část rozpočtu na konci roku utratit, aby si rozpočet udrželi ve stejné výši i pro nadcházející období
Rozpočet s nulovým základem
Rozpočet s nulovým základem (Zero based budgeting) je rozpočet stanovený opačným přístupem než inkrementální rozpočet, neboť je rozpočet sestaven od nuly. V úvahu proto nejsou brány ani minulé rozpočty, ani skutečné výsledky a rozpočty jsou „poskládány“ z jednotlivých položek bod po bodu od samého začátku. Jelikož jde o velmi zdlouhavý proces, není celkový rozpočet pro celou firmu obvykle sestavován najednou v jednom rozpočtovém období, ale v každém období se od nuly vytváří pouze určitá oblast. Ostatní oblasti ponechány pro další období. Rozpočtování s nulovým základem je vhodné pro ty náklady, které nelze snadno kvantifikovat - obvykle náklady podpůrných útvarů nebo náklady (či výnosy) konkrétních zakázek či smluv.
Výhody a nevýhody rozpočtu s nulovým základem mohou být odvozeny od těch popsaných v termínu inkrementální rozpočet.
Kroky nezbytné pro přípravu rozpočtu
1. Jmenování rozpočtového výboru a koordinátora rozpočtu.
Rozpočtový výbor je skupina lidí, kteří jsou zodpovědní za přípravu rozpočtu, jeho revizi a schválení. Je obvykle tvořen vrcholovými manažery, včetně finančního ředitele. (26)
2. Projděte nastavení systému odpovědnostních (rozpočtových) center – zejména, zda obsahují všechny části podniku. Odpovědnostní centra jsou důležitá nejen pro sběr dat do rozpočtu, ale hlavně pro účely kontroly.
3. Nastavte základní rozpočtové předpoklady, například očekávanou inflaci, měnový kurz, úrokové sazby, sazbu daně z příjmu atd.
4. Proveďte sumář základních strategických bodů (nové investice, diverzifikace, atd.).
5. Ve spolupráci s rozpočtovým výborem připravte/zaktualizujte pokyny pro přípravu rozpočtu, a distribuujte všem zúčastněným osobám.
V pokynech by mělo být uvedeno zejména:
- účel rozpočtování a jeho důsledky (např. vztah s osobními cíli a jejich vyhodnocení)
- detaily přípravy rozpočtu:
- složky rozpočtu (např. rozpočet prodeje, výroby, cash-flow)
- zahrnutá období a úroveň rozdělení v rámci jednoho období (např. měsíčně/čtvrtletně)
- použitý přístup pro přípravu rozpočtu:
- inkrementální rozpočet nebo rozpočet s nulovým základem (zero based budgeting)
- shora dolů, zdola nahoru nebo participativní (vyjednávací) styl rozpočtování (kroky popsané níže odpovídají spíše způsobu zdola nahoru)
- požadovaná struktura dat, např. úroveň detailu, scénáře, dodatečné údaje pro analýzu citlivosti nebo pravděpodobnosti
- odpovědnosti - definuje osoby odpovědné za jednotlivé rozpočty – tzv. vlastníky rozpočtů, kteří jsou zodpovědní za rozpočtová střediska (obvykle shodné s odpovědnostními středisky)
- harmonogram tvorby rozpočtu
- základní plánovací předpoklady a sumář základních obecných strategických bodů (kroky 1 a 2)
- detaily týkající se koordinace rozpočtu - odpovědnosti, kroky, načasování, formát hlavního rozpočtu atd. Tato část se obvykle netýká menších společností, protože zde sestavuje rozpočet jediná osoba a koordinační funkce tak není nutná.
- zodpovědnosti rozpočtového výboru a načasování schválení rozpočtu
- možné úpravy rozpočtu v budoucnu - například zda bude připraven kontinuální nebo flexibilní rozpočet
- způsob vyhodnocení rozpočtu se skutečností a případná nápravná opatření - například:
- metoda vyhodnocení, jeho načasování a zodpovědnosti
- případné povolené budoucí úpravy rozpočtu
6. Definujte hlavní faktor rozpočtu - to je hlavní a limitující faktor podniku. Vzhledem k tomu, že tento faktor omezuje ostatní aktivity, musí být rozpočet, který jej obsahuje, připraven jako první. Tím je obvykle prodej, ale může jít samozřejmě i o jiné faktory (např. suroviny v případě, že jsou vzácné). V následujícím textu předpokládejme, že hlavním faktorem rozpočtu je objem prodeje.
7. Připravte prodejní rozpočet (nebo jej vyžádejte od vedoucího prodeje nebo obchodních zástupců). Pro každý produkt/službu by měly být známé následující položky:
- objem prodeje
- cena - vezměte v úvahu všechny faktory, které mohou prodejní cenu ovlivnit
→ rozpočet může být samostatně podle prodejce, zodpovědného vedoucího nebo oddělení, produktů, zeměpisné oblasti, atd.
8. Připravte výrobní rozpočet (nebo jej vyžádejte od vedoucího výroby):
→ rozpočet může být samostatně podle zodpovědného vedoucího nebo oddělení, produktů, zeměpisné oblasti, atd.
- Nejprve určete, zda pro výrobu plánovaného prodaného množství existuje dostatečná výrobní kapacita. Pokud ne, zjistěte, zda má situace nějaké řešení. Pokud ne, není hlavním faktorem rozpočtu objem prodeje, ale výroba a plán výroby musí být připraven první. Pokud je kapacita vyšší než objem prodeje, může firma například uvažovat o snížení cen (s cílem prodat více), strategii diverzifikace nebo o jiných řešení uvedených níže.
Faktory, které mohou omezovat výrobní kapacitu, jsou:
- kapacita výrobních strojů a zařízení = výrobní hodiny, které jsou k dispozici ponížené o prvky neefektivity – například dobu nečinnosti
→ jestliže se skutečná kapacita strojů a zařízení ≠ požadované kapacitě, rozhodněte o řešení a upravte příslušné provozní rozpočty (např. rozpočet investičních výdajů nebo rozpočet zásob). Případné rozhodnutí mohou zahrnovat např.:
- aktuální < požadovaná kapacita: koupě nebo nájem dalšího stroje nebo outsourcing části výrobní činnosti atd.
- aktuální > požadovaná kapacita: výroba většího množství na sklad, prodej nadbytečného stroje atd.
- přímá práce (dělníci) = pracovní hodiny, které jsou k dispozici ponížené o prvky neefektivity – např. dobu nečinnosti a zvýšené o efekt učící se křivky nebo automatizace:
→ pokud se skutečné pracovní hodiny ≠ požadovaným, rozhodněte o řešení a upravte příslušné provozní rozpočty (obvykle mzdový rozpočet). Případná rozhodnutí mohou zahrnovat např.:
- aktuální < požadované hodiny: najmutí dalších zaměstnanců, dočasná výpomoc, přesčasy, noční směny atd.
- aktuální > požadované hodiny: propuštění stávajících zaměstnanců atd.
- suroviny = množství, které je k dispozici ponížené o prvky neefektivity, např. ztráty v rámci norem přirozených úbytků
→ pokud dostupné suroviny nestačí, zvažte například možnost je koupit jinde, nebo použití alternativních materiálů (možné úpravy nákupního rozpočtu).
II. Sestavte finální objem výroby pro každý výrobek a rozpočet stavu zásob:
objem výroby + stav hotových výrobků na skladě > objem prodeje → výrobky zůstávají na skladě (tj. zahnout do rozpočtu zásob)
III. Stanovte výrobní ceny (náklady) – často je použita metoda standardních nákladů nebo cena odvozená od skutečné hodnoty.
přímý materiál - vzít v úvahu:
- nákupní podmínky – nejen ceny dohodnuté se stávajícími dodavateli, ale také výsledky probíhajících/očekávaných cenových jednání s existujícími i novými dodavateli
- očekávané změny cen na trhu surovin
- požadované změny v kvalitě surovin – suroviny vyšší kvality jsou dražší
- očekávané změny ve způsobu dopravy surovin (např. interně vs. dodavatelsky)
- stáří budov a zařízení – zastaralý majetek může být příčinou vzniku vyšších ztrát (které zvyšují jednotkovou cenu)
- očekávaná inflace
přímé mzdy - vzít v úvahu:
- stávající mzdy a platy a jejich očekávané navýšení
- očekávané změny na trhu práce
- očekávané změny ve výši (sazbě) sociálního a zdravotního pojištění placeného zaměstnavatelem
- očekávaná inflace
ostatní přímé náklady - výrobní režie - vzít v úvahu:
- nákupní podmínky a očekávané změny na trhu těchto nákladů
- očekávaná inflace
IV.Zkompletujte výrobní rozpočet.
9. Připravte navazující rozpočty (nebo jejich vyhotovení vyžádejte od příslušných zaměstnanců). Níže uvedený výčet není finální a uvedené postupy jsou zjednodušené:
I.Investiční rozpočet (CAPEX)
II.Rozpočet pro dlouhodobý majetek - zahrnuje stávající majetek a majetek nabytý během rozpočtového období (CAPEX) ponížený o majetek vyřazený během rozpočtového období a předpokládané odpisy a opravné položky
III.Mzdový rozpočet (počet zaměstnanců, výše mezd - zpravidla pro každou kategorii zaměstnanců)
IV.Rozpočet nevýrobních nákladů - rozpočet je často rozdělen na jednotlivé útvary (marketing, PR, účetnictví, treasury, atd.)
V.Rozpočet DPH
VI.Rozpočet pohledávek a závazků - lze stanovit detailně nebo je možné využít následující zjednodušený postup:
- v případě, že firma platí a inkasuje své faktury za 30 dnů (měsíčně) → pohledávky a závazky by měly být přibližně 1/12 z částky výnosů/nákladů
- v případě, že firma platí a inkasuje své faktury čtvrtletně → pohledávky a závazky musí být přibližně ve výši 1/4 z částky výnosů/nákladů
→ z rozpočtů připravených výše spočítejte cash-flow a připravte rozpočet finančního majetku:
- pokud vyjde cash-flow pozitivní = příliv peněz, který je potřeba v rozpočtu využít například uložením dodatečné částky na bankovní účet nebo investováním, které přinese dodatečné úroky nebo jiné výnosy
- v případě, že vyjde cash-flow negativní = odliv peněz: je třeba naplánovat úvěr nebo jiné způsoby financování, spojené samozřejmě s dodatečnými úroky nebo jinými náklady
→ připravte rozpočet daně z příjmu - proveďte nezbytné úpravy na základ daně (ne všechny náklady jsou daňově uznatelné, ne všechny výnosy jsou zdanitelné atd.) a spočítejte splatnou a odloženou daň z příjmu. Tento krok souvisí s:
- cash-flow / finanční majetek / výší úroků: úrokový náklad/výnos má vliv na daň z příjmu a naopak - platba daně z příjmu ovlivňuje cash-flow a s ním související úroky.
- rozpočet pohledávek a závazků – protože je splatná daň obvykle placena až následující rok, její výše tudíž na konci roku zůstává na účtu závazků
Proto by tyto výpočty měly být provedeny v několika iteracích.
10. Centrálně zkontrolujte všechny přijaté rozpočty (zejména typické chyby - špatné výpočty, součty, duplicity, neúplnost, chybějící návaznost různých rozpočtů, chybějící časová kontinuita a rozdíly od poslední známé skutečnosti či minulého rozpočtu).
11. Pokud bude nezbytné provést nějaké úpravy, je třeba je komunikovat s či minimálně sdělit původním přispěvatelům do rozpočtu.
12. Připravte předběžný souhrnný (hlavní) rozpočet.
Souhrnný rozpočet je celkový (hlavní) rozpočet, který shrnuje provozní rozpočty nižší úrovně a obvykle zahrnuje:
- shrnutí nejdůležitějších strategických bodů
- shrnutí použitých plánovacích předpokladů
- účetní výkazy - tedy výkaz zisku a ztráty, rozvahu a cash-flow; často ve velmi podobných formátech jako v účetní závěrce za skutečnost
- nefinanční klíčové ukazatele výkonnosti, například počet zaměstnanců, počet zákazníků, objednávek, hovorů atd.
13. Zrevidujte souhrnný rozpočet:
- znovu zkontrolujte typické chyby
- porovnejte rozpočet s výsledky předchozích období
- případně spočítejte základní poměrové či jiné ukazatele finanční analýzy a zanalyzujte, zda dávají smysl a zda jste schopni je vysvětlit (zejména v kontextu hodnot za minulá období)
14. Požádejte rozpočtový výbor o revizi souhrnného rozpočtu.
15. Zajistěte schválení rozpočtu vrcholovým managementem a distribuujte souhrnný rozpočet.
Tvorba rozpočtů, plánů a prognóz s významnými prvky rizika a nejistoty
Pokud plánování doprovází výrazné riziko či nejistota, existuje řada metod jak tuto nejistotu či riziko při plánování snižovat:
- kontinuální rozpočty
- plánovacích scénáře
- flexibilní rozpočty
- výpočet očekávané hodnoty
- analýza citlivosti
Analýza scénářů
Analýza scénářů je predikční metoda, v rámci které je zpracováno několik možných scénářů (variant) vývoje. Využívá se často při sestavování rozpočtu a při rozhodování, zejména jako metoda snížení nejistoty.
Nejběžnější scénáře jsou:
- optimistický (nejlepší možný scénář)
- realistický - tj. nejpravděpodobnější výsledek; při plánování je tento scénář často použit jako hlavní rozpočet (cíl)
- pesimistický (nejhorší možný scénář)
Analýza citlivosti
Analýza citlivosti je technika, která se používá pro výpočet výstupní proměnné (například zisk, výnosy či náklady, NPV) za použití různých předpokladů (často rozdílná výše prodaného množství, prodejní cena, jednotkové variabilní náklady, atd.). Analýza se používá během rozpočtového procesu a při rozhodování, zejména jako způsob snížení nejistoty.
Druhem citlivostní analýzy je například i flexibilní rozpočet.
Analýza citlivosti je technika, která může být použita při zpracování analýzy scénářů.
Rozpočtová kontrola
Rozpočtová kontrola je proces, během kterého jsou zjištěny skutečné výsledky a porovnány s částkami v rozpočtu (odchylková analýza). Zjištěné rozdíly se nazývají odchylky (nebo variance), a jsou obvykle dále analyzovány. Na základě této analýzy jsou pak často prováděna různá nápravná opatření. Nápravná opatření mohou být operativního charakteru (pokud se například v rámci odchylkové analýzy zjistí, že jsou používány nekvalitní suroviny způsobující vysokou zmetkovitost, může být rozhodnuto o nákupu kvalitnějších surovin od jiného dodavatele), ale i strategického charakteru (úpravy strategie).
Rozpočtová kontrola ve své podstatě také zahrnuje předchozí etapy (samotnou přípravu rozpočtu a systém odpovědnostních středisek).
Odchylková analýza / Varianční analýza
Smyslem odchylkové analýzy je vyčíslit odchylky mezi plánovanými, predikovanými či jinak odhadovanými čísly a účetní skutečností a analyzovat tuto odchylku do většího detailu. Je to velice cenný kontrolní mechanismus.
Faktory, které je třeba zohlednit při rozhodování, zda se konkrétní odchylku zjištěnou pomocí odchylkové analýzy vyplatí analyzovat do většího detailu:
- významnost/materialita - drobné rozdíly obvykle buď nejsou vůbec analyzovány, nebo jsou analyzovány pouze v menším rozsahu. Hladiny významnosti lze definovat:
- v absolutních číslech - např. analyzovány jsou odchylky až nad € 100
- v% - např. analyzovány jsou odchylky až nad x% z rozpočtu
- nejsou definovány a analytici jejich významnost hodnotí subjektivně
- kontrolovatelnost – nekontrolovatelným odchylkám je obvykle věnována menší péče než kontrolovatelným
- zda je odchylka je příznivá nebo nepříznivá – analýza se obvykle více zaměřuje na nepříznivé odchylky
- trend - v případě, že měsíční odchylky (nebo odchylky za jiná období) vykazují už nějakou dobu trend, detailnější analýza je určitě na místě
- standardy použité při přípravě rozpočtu - jestliže je například použit ideální standard, dají se očekávat nepříznivé odchylky a jejich větší analýza není tolik nutná
- náklady na analýzu odchylky by neměly překročit výhody tím získané (28)
- vzájemný vztah odchylek - jedna odchylka může být kompenzována jinou odchylkou v opačném směru a záleží tak na jejich souhrnném efektu. Například:
- použití nekvalitních surovin může způsobit:
- příznivou cenovou odchylku na přímém materiálu
- nepříznivou množstevní odchylku na přímém materiálu (vyšší zmetkovitost)
- nepříznivou množstevní odchylku na přímých mzdách (horší manipulace)
- kvalifikovaný personál může mít za následek:
- nepříznivou cenovou odchylku na přímých mzdách (vyšší mzdy)
- příznivou množstevní odchylku na přímém materiálu (nižší zmetkovitost)
- příznivou množstevní odchylku na přímých mzdách (nižší potřeba pracovních hodin ke stejnému výkonu)
- použití nekvalitních surovin může způsobit:
Obecně platí, že odchylky na přímých nákladech, tržbách a marži je možné rozdělit na:
- cenovou odchylku
Výpočet: (skutečná jednotková cena - plánovaná jednotková cena) x aktuální množství
Interpretace: ukazuje, jak se změnily náklady/výnosy/marže v důsledku změněné ceny (jednotkové marže).
- množstevní odchylku
Výpočet: (skutečné množství - plánované množství) x plánovaná jednotková cena
Interpretace: ukazuje, jak se změnily náklady/výnosy/marže v důsledku změněného prodaného/vyrobeného množství.
Detailní výpočty lze najít pod:
Odchylka na přímých materiálových nákladech
Odchylka na přímých mzdových nákladech
Odchylka na variabilních nepřímých nákladech
Odchylka na fixních nepřímých nákladech
Plánovací techniky
Techniky používané při plánování mohou být:
- subjektivní / kvalitativní - např. konsensus pracovní skupiny, brainstormingové setkání, průzkumy zákaznické spokojenosti atd.
- objektivní/ kvantitativní – aplikování matematického nebo statistického přístupu na minulé výsledky, ze kterých je extrapolován budoucí trend, např. časová řada
Časová řada
Časová řada představuje sekvenci dat za několik časových období (hodiny, dny, týdny, měsíce, roky). Nezávislou proměnnou je vždy čas (osa x). Časové řady se používají k predikci budoucnosti a mají několik složek:
- trend - představuje dlouhodobý pohyb; může být zjištěn pomocí regresní analýzy nebo klouzavých průměrů; trend může být klesající nebo stoupající
- sezóna – sezóna se opakuje v definovaných krátkých časových intervalech (hodiny, dny, týdny, měsíce apod.) zpravidla během jednoho roku, např. spotřeba vody v domácnostech je vyšší ve večerních hodinách, spotřeba plynu je podstatně vyšší v průběhu topné sezóny (v zimě)
- cyklus - cykly obvykle trvají několik let a opakují se ve středně dlouhém období, např. hospodářské cykly
- nepravidelná (náhodná) složka - nelze predikovat, např. válka
"Jednoduchý" klouzavý průměr
Jednoduchý klouzavý průměr je velmi jednoduchý způsob používaný za účelem předpovědi budoucího vývoje na základě minulých výsledků. Funguje dobře, pokud v datech nejsou zahrnuty výrazné sezónní nebo cyklické prvky. Jednoduchý klouzavý průměr se počítá jako průměr hodnot stanoveného počtu období.
Příklad
Výpočet 3ti měsíčního klouzavého průměru za duben: (255 + 260 + 279) / 3 = 265
Výpočet 6ti měsíčního klouzavého průměru za červenec: (255 + 260 + 279 + 285 + 270 + 300)/6 = 275
Odpovědnostní středisko
Odpovědnostní středisko je objekt, pro který jsou samostatně slevovány a analyzovány náklady/ výnosy / investiční výdaje. Každé odpovědnostní středisko je obvykle řízeno a kontrolováno samostatným manažerem.
Firma je často za účelem zjednodušení řízení, kontroly a plánování interně rozdělena do různých typů odpovědnostních středisek.
Příklady odpovědnostních středisek:
- oddělení (skupina oddělení) - každé oddělení obvykle mívá vlastní odpovědnostní středisko
- výrobní hala
- továrna
- stroj
- projekt
Odpovědnostní střediska mohou být následujících typů: